Zwiększanie dokładności wyceny kosztów

Jak wiele razy użyliście określenia „plus minus 10 procent” w odniesieniu do wyceny kosztów? Większość z osób zajmujących się projektami zrobiła to wiele razy. Czy poświęciliście kiedyś chwilę na zastanowienie się, co to naprawdę znaczy?

W potocznym technicznym zastosowaniu „plus lub minus X procent” to niemal pozbawione znaczenia sformułowanie, użyte po wyrażonej w złotówkach kwocie, by możliwe było spełnienie określonych założeń firmy. Zrozumienie prawdziwego znaczenia dokładności wyceny i posiadanie metody sporządzania bardziej użytecznych wycen jest istotne, bowiem pozwala nadać sens realnym kosztom. 

Zagadka ufności

Jeśli powiecie, że dana wycena jest precyzyjna do określonego poziomu, nie podając przypisanego jej poziomu ufności, zapisanego za pomocą wyrażenia dokładności lub będącego częścią strategii firmy, to określenie takie faktycznie nic nie znaczy. Wycena na kwotę miliona złotych z dokładnością do ±10% i przy 90-procentowym poziomie ufności to coś zupełnie innego niż wycena z dokładnością do ±10% i przy 10-procentowym poziomie ufności. W pierwszym przypadku prognoza sprawdzi się w 9 przypadkach na 10; w drugim – w 9 przypadkach na 10 okaże się błędna.

W sektorze produkcyjnym każdy projekt jest jedyny w swoim rodzaju, a mamy tych projektów stosunkowo niewiele. Obejmuje to zarówno projekty mniejsze, którymi zajmują się zazwyczaj zakładowe działy techniczne, jak również większe projekty (w przeciwieństwie na przykład do projektów dla sieci fast food, które produkują co roku miliony takich samych produktów). Po prostu nie mamy wystarczającej liczby danych, by przeprowadzić analizę prawdziwą ze statystycznego punktu widzenia.

Jeśli kiedykolwiek istniał „Paragraf 22”, to jest to właśnie taki przypadek. Z jednej strony dokładność naszej wyceny nie będzie wiarygodna, jeśli nie podamy poziomu ufności, a z drugiej – nie możemy go określić. Sytuacja ta potwierdza w pewien sposób wcześniejsze stwierdzenie, że w potocznym technicznym zastosowaniu „plus lub minus X procent” to niemal pozbawione znaczenia sformułowanie, użyte po wyrażonej w dolarach kwocie. Pojawia się więc pytanie, jak sobie poradzić z tą zagadką. Poniżej zamieszczamy cztery sugestie: 

1. Zaakceptuj nieuniknione

Spójrzmy prawdzie w oczy; nie pozbędziemy się tej formułki. Księgowi i kierownicy rzadko są statystykami, a określenia typu „plus lub minus  10 procent” to tylko skrót myślowy i tak należy je traktować. 

2. Określ standardowe poziomy dokładności 

Określając dwa lub trzy standardowe poziomy dokładności, możemy wyznaczyć spodziewane produkty oraz poziomy należytej staranności, które będą oznaczać akceptację podanej dokładności. Tak mniej więcej wyglądałby typowy rozkład, ale wasza firma może określić dowolne wartości, dla jakich chce zaakceptować ryzyko:

  • Przybliżony rząd wielkości: ±50% 
  • Koncepcja: ±25%
  • Poziom kapitału: ±10%

3. Określ standardy produktów 

Skoro nie możemy określić sensownego poziomu ufności, możemy określić listę wymaganych produktów oraz spodziewany poziom należytej staranności w odniesieniu do każdego z tych produktów, dla wszystkich poziomów dokładności wyceny. Różne podręczniki dotyczące wycen różnie określają, dla jakich produktów i do jakiego poziomu są wymagane wyceny, ale to powinno być zaledwie punktem wyjścia.

W waszej firmie działy techniczne i kierownictwo muszą współpracować, by określić zarówno listę zadań, jak i poziom należytej staranności. Podstawowa zasada jest taka: „Zrób to i zrób to dobrze, a kierownik projektu będzie miał zaufanie do wyceny, natomiast zarząd wykaże chęć akceptacji związanego z nią ryzyka”. 

Istnieją pewne kompromisy, których nie da się uniknąć. Na przykład więcej produktów i więcej należytej staranności oznacza większe nakłady czasowe i większe koszty początkowe. Mniej produktów i mniej należytej staranności przekłada się bezpośrednio na większe ryzyko, że cele finansowe nie zostaną osiągnięte, ale mniejsze wydatki zostaną poniesione na wycenę. 

Jeśli wykona się to właściwie, zaistnieje dopasowanie między przedstawionymi wymaganiami a podaną dokładnością. Możliwe jest także (i zdarza się to aż nazbyt często), że wystąpi brak dopasowania. Zazwyczaj jego podstawą będzie zaangażowanie zbyt małych nakładów pracy dla określenia zbyt wysokiego poziomu podanej dokładności, spowodowane redukcją kosztów (tzn. utrzymywania wydatków na wycenę na poziomie minimalnym).  

 4. Plus/minus

Wszyscy używamy tego skrótu myślowego „plus/minus” od tak dawna i tak swobodnie, że stracił on swoje prawdziwe znaczenie. Musimy jasno i wyraźnie dać do zrozumienia każdemu, kto opiera się na jednej z naszych wycen, że 50% naszych projektów przekroczy prognozę (część „plus”), a 50% znajdzie się poniżej prognozowanej wartości (część „minus”). Poza tym pewien ich odsetek wyjdzie poza określone granice.

We wcześniejszej części poświęconej ufności mówiliśmy o wycenie ±10% przy 90-procentowym poziomie ufności. Posługując się tym przykładem, 5% naszych projektów będzie poniżej granicy 10%, 45% zmieści się poniżej limitu budżetowego (lecz o wartość mniejszą niż 10%), 45% przekroczy budżet o mniej niż 10%, a 5% przekroczy go  o ponad 10% (patrz rys. 1).

Rys. 1. W dobrze dopasowanym systemie wyceny 90% projektów zostanie ukończonych w przedziale kosztów ±10%, 5% zmieści się poniżej górnego zakresu o mniej niż 10%, a 5% przekroczy budżet o ponad 10%

Powinniśmy dokonać przeglądu tego, czego się nauczyliśmy, zwłaszcza na projektach, które przekroczyły limity, lecz unikanie określania zbyt wysokich wartości procentowych lub wykazywania niskiej efektywności możemy zaakceptować jako naturalną część procesu.

Sprawdźmy, co się stanie, gdy posłużymy się tymi podstawowymi założeniami w odniesieniu do tego samego projektu, ale w sytuacji, gdy będzie on realizowany w dwóch różnych środowiskach. Dopasowanie między wytycznymi dotyczącymi finansowania i wyceną dla obu tych przypadków przedstawiono na rys. 2.

W obu przypadkach wycena bazowa kosztu projektu wynosi 1 000 000 dol. i istnieje kwestia efektywności kierownika projektu, jeśli wystąpi nadwyżka przekraczająca 10%.

W firmie A należyta staranność i produkty są dopasowane z podanym marginesem ±10%.

W firmie B należyta staranność jest dopasowana w ±25% dla podanej nadwyżki 10%.

Przeanalizujmy dokładnie to, co się stało. Rozpoczęliśmy w tym samym miejscu – zadanie warte milion dolarów. 

Kierownik projektu A poniósł 5% realnych kosztów na realną wycenę ±10%, podczas gdy kierownik projektu B zaoszczędził 35 000 dol., ponosząc zaledwie 1,5% kosztów na realne ±25%. Obaj kierownicy dodadzą następnie rezerwę, ale B doda więcej. B ma więcej znanych i nieznanych luk. Następnie B wykona jeszcze jedną korektę, której A nie musi robić. Przeprowadzi on korektę w oparciu o własną dokładność. Są szanse, że kierownik projektu B będzie w stanie pozostać w zgodzie z wytycznymi finansowymi firmy i uzyskać pozytywną ocenę swojej pracy.  

Rys. 2. W przypadku A kierownik projektu zainwestował w przygotowanie precyzyjnej wyceny z poziomem ufności rzędu 90%. Potrzebna jest zaledwie niewielka rezerwa. W przypadku B kierownik projektu przygotował wycenę, która jest dokładna w zaledwie ±25% przy 90-procentowym poziomie ufności. W związku z tym musi on uwzględnić większą rezerwę i podnieść wycenę o 15% 

Rezerwa względem dokładności 

Pojęcia „rezerwa” i „dokładność wyceny” są często mylone. Przyglądając się naszemu przykładowi, można odnieść wrażenie, że kierownik B zabezpiecza się podwójnie. W rzeczywistości tak nie jest. Rezerwę dodaje się do wyceny, by pozostawić margines bezpieczeństwa na czynniki niewiadome. Im więcej wiesz, tym większą masz pewność, że zabezpieczyłeś się i tym niższa jest rezerwa. W obu przypadkach kierownicy projektów uczciwie ocenili ryzyko, a B dodał odpowiednio większą rezerwę. Rezerwa jest modyfikatorem ryzyka, używanym do ustalenia wyceny kosztów na poziomie środkowym danego przedziału.

Dokładność odzwierciedla statystyczne prawdopodobieństwo, że wycena zmieści się w podanych parametrach. Wyraża ona szerokość krzywej dzwonowej wokół punktu środkowego. Kierownik projektu A nie musi nic dodawać; wymagana dokładność i ufność w wycenie są dopasowane. Jeśli wymagania w przypadku B wynosiłyby +/-25%, nic nie trzeba by dodawać.

Jednak istnieje brak dopasowania dokładności, co potwierdzają produkty i wymagania firmy. Z tego powodu dodano pewną kwotę, by wycena była +10% (w wytycznej) -40% (ale nie będziemy tego omawiać). Skutek jest taki, że odsunęliśmy wycenę od punktu środkowego, by zabezpieczyć główny cel.

Dopasowanie między produktami a ufnością z podaną dokładnością trzeba zachować celem uzyskania optymalnej efektywności kosztowej. Ponieważ nie dysponujemy dowodami statystycznymi na poparcie tej tezy, kierownicy projektu muszą uwierzyć, że jest ona prawdziwa (kierownik projektu B naprawdę działał, wykazując się znajomością realiów, gdy dodawał dodatkowe 15%), a kierownictwo musi chcieć albo wesprzeć wysiłki, albo zaakceptować ryzyko. 

Przestrzeganie tych zaleceń powinno poprawić dokładność wycen i efektywność kosztową. Ale po wprowadzeniu ich w życie trzeba ocenić zarówno wymagane produkty, jak i wymagany poziom należytej staranności. Może się okazać, że trzeba będzie dodać pewne produkty. Inne okażą się mało przydatne lub wręcz zbędne i powinno się je odrzucić. Stopień należytej staranności podczas tworzenia produktów powinno się ustalić, korzystając z własnych doświadczeń. W końcu zajmujemy się wycenami, które z natury są nieprecyzyjne.

Nie możemy całkowicie wyeliminować niepewności, ale możemy nauczyć się radzić sobie z nią. A robiąc to, zapewniamy powodzenie projektów i, idąc dalej, sukces odniosą także kierownicy projektów.

Autor: Randall D. Lund, członek Antares EPM Systems