W branży motoryzacyjnej jesteś szczupły albo cię nie ma

Jak produkować to, czego potrzebuje klient? Jak wytwarzać jakość, zamiast ją sprawdzać? Jak skrócić czas przezbrojeń? Lean management to dziś standard w przemyśle motoryzacyjnym.

Pod koniec lat 80. japońscy producenci samochodów zaczęli zdobywać rynek kosztem firm amerykańskich i europejskich. Analizy ekspertów Massachusetts Institute of Technology (MIT) pokazały, że są to niemal dwa różne światy produkcji. Pod względem wydajności oraz jakości amerykańskich i europejskich producentów samochodów dzieliła od Japończyków przepaść.  

Zakłady w Japonii potrzebowały średnio 16,8 godz. na wyprodukowanie jednego auta, w Stanach Zjednoczonych 25,1 godz., a w Europie 36,2 godz. Procent samochodów opuszczających linię

z usterkami wynosił w Japonii 60%, w USA 82,3%, a w zakładach europejskich aż 97%. Z kolei czas magazynowania części (na podstawie 8 wybranych elementów) wynosił 0,2 dnia w Japonii, 2,9 dnia w USA i 2 dni w Europie.

Przewaga konkurencyjna producentów japońskich wynikała

z zastosowania innowacyjnych metod zarządzania, które znamy dziś jako lean production. Potrafili połączyć wysoką jakość z dużą wydajnością, ograniczając przy tym koszty. Prekursorem „szczupłego zarządzania” była Toyota – wyjaśnia Katarzyna Szczupał-Vieweg, prezes Staufen Polska.

Dziś bez lean management nie ma już przemysłu motoryzacyjnego. W ten sposób działają właściwie wszyscy liczący się producenci

i najwięksi dostawcy.

Lepiej, szybciej, sprawniej

Ale niekoniecznie więcej. Poziom produkcji powinien być dostosowany do poziomu zamówień. To jedna z najważniejszych lekcji lean management.

Najważniejsze są potrzeby klientów. Czy ich interesuje, że fabryka ma duże zapasy produktów gotowych? Czy są gotowi za to zapłacić? A przecież utrzymanie magazynów to koszty – podkreśla Katarzyna Szczupał-Vieweg.

Dostarczenie wartości w odpowiednim miejscu i czasie oraz w taki sposób, żeby jak najlepiej spełniać oczekiwania rynku, pomaga budować i utrzymać przewagę konkurencyjną.

Jeden z producentów aut wytwarzał samochody w seriach kolorystycznych po 6 sztuk – niezależnie od rzeczywistego zapotrzebowania klientów. Dlaczego? Ponieważ nie opłacało mu się przezbrajać lakierni.

Usprawnienie przezbrajania za pomocą specjalnych, łatwych do wymiany kartridżów umożliwiło produkcję elastyczną, dostosowaną do aktualnych zamówień. Można było produkować na przykład 9 aut białych, 1 czerwone i 2 żółte – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg.

Wymierne korzyści

Szybszy czas realizacji zamówień, zmniejszenie zapasów gotowych produktów czy redukcja przestrzeni magazynowej to widoczne efekty wdrożenia lean management. Jednak nie chodzi tu o działanie jednorazowe. „Szczupłe zarządzanie” polega na stałym usprawnianiu

i synchronizacji procesów produkcyjnych, logistycznych

i administracyjnych.

– To całościowa zmiana kultury zarządzania i logiki wytwarzania produktu. Konsekwencją tych działań jest ograniczenie kosztów, chociaż nie jest to cel sam w sobie  – wyjaśnia Katarzyna Szczupał-Vieweg.

Na to, co dzieje się w firmie trzeba patrzeć jak na łańcuch powiązanych ze sobą procesów. Na przykład jeśli na linii regularnie brakuje półproduktów, to czekają ludzie i maszyny, tworzą się zapasy, opóźnia się czas realizacji zamówień. To niepotrzebne koszty.

– Na przykład optymalizując procesy podmontażu usprawniamy dostawy półproduktów tak, by jak najbardziej zredukować procent brakujących części, a sam proces przetwarzania tak, by zapasy gotowych wyrobów były jak najmniejsze – mówi prezes Staufen Polska.

Tego rodzaju zmiany bezpośrednio przekładają się na wzrost produktywności i przyspieszenie realizacji zamówień. Jedno z narzędzi w ramach lean production to tzw. kolokacja wyposażenia. Chodzi o taką modyfikację procesu wytwarzania, żeby zminimalizować liczbę operacji transportowych pomiędzy stanowiskami pracy.

To pozwala zredukować czas przetwarzania i magazynowania, ograniczyć zapasy i oszczędzić wysiłek ludzi. Podobnie można „odchudzić” wszystkie procesy organizacyjne. To wymierne korzyści – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg.

Jakość się produkuje

W firmie wytwarzającej skórzane kierownice produkcja odbywała się w komórkach. Tego rodzaju kierownica to produkt wrażliwy – wyczuwa się nierówne szycie czy pętelki. Procedura poprawiania błędów jest skomplikowana i kosztowna – wymaga rozprucia kierownicy, poprawienia i podklejenia. Jakość co pewien czas sprawdzali kontrolerzy chodzący między komórkami. Pracownicy żyli w ogromnym stresie.

Zmodyfikowaliśmy cały ten proces. Kontrolerzy zostali przypisani do komórek. Pracownicy wołali ich wtedy, gdy mieli z czymś problem. Jakość poprawiła się o 15%. Trzeba pamiętać o tym, że jakość się produkuje, a nie sprawdza, a odpowiedzialni są za nią wszyscy

w firmie – opowiada Katarzyna Szczupał-Vieweg.

Wdrażanie zasad lean wymaga od kadry zarządzającej zrozumienia konieczności i charakteru zmian, a także ścisłego kontaktu

z pracownikami niższego szczebla. Oddolne, nieraz nieznaczne usprawnienia to klucz do stałej optymalizacji procesów.

W ciągu ostatnich 20 lat zasady, metody i narzędzia służące do optymalizacji procesów wdrożyło bardzo wiele firm z różnych branż na całym świecie. Lean okazał się rozwiązaniem skutecznym

i uniwersalnym.

Więcej o firmie Staufen Polska: www.staufen.pl