Nie obcinać kosztów kapitałowych!

-- niedziela, 01 maj 2005

Stare przysłowie mówi „Uważaj o co prosisz, bo możesz to dostać”. Rozważmy przykład jakże często spotykanego zjawiska nacisku na redukcję wydatków kapitałowych. Przychodzi polecenie z góry: „W tym roku musimy obniżyć koszty kapitałowe o 15%”. Albo: „W tym roku musimy zmniejszyć wydatki kapitałowe o 10 000 000 dol.”. Z punktu widzenia biznesu jest to niewłaściwy sposób działania, a jeśli redukcje kosztów rzeczywiście uda się osiągnąć, może się okazać, że to stare powiedzenie się potwierdzi.

Z jednej strony projekty inwestycyjne reprezentują stosunkowo duży procent wydatków firmy na zasoby, które podlegają deprecjacji (obniżeniu wartości). 

To jest definicja podstawowa, ale nie do końca trafna. Firmy kupują zasoby potrzebne do ich działalności. Artykułowanie potrzeb przyjmuje zazwyczaj postać podsumowania lub też uzasadnienia przedstawianego zarządowi wraz ze zgłoszeniem zapotrzebowania na fundusze. Duża firma farmaceutyczna wydaje kilka milionów dolarów na zakup dodatkowej linii produkcyjnej. Takie stwierdzenie nie jest do końca prawdziwe. Firma wydaje kilka milionów dolarów po to, żeby mogła produkować kilka milionów produktów jednostkowych więcej w skali roku. Koncept uwzględnienia wymiernej, konkretnie określonej potrzeby biznesowej jest  ważny i odgrywa bardzo istotną rolę w następnych definicjach.  

Wydatki na projekty inwestycyjne 

Wydatki w każdym projekcie inwestycyjnym można podzielić na trzy części:

Powiedzmy, że zarząd zdecydował, iż istnieje potrzeba wyprodukowania danej liczby (X) sztuk produktów rocznie, a do realizacji tego celu wymagana jest linia produkcyjna wyposażona w niezbędne wsparcie, produkująca Y sztuk na minutę. Wydatki poniesione na te cele to kapitał efektywny. Jeśli podczas realizacji projektu ktoś zdecyduje, że linia powinna się znajdować w zachodniej części budynku zamiast w północnej, wydatki już poniesione na realizację pierwszego konceptu będą należeć do kategorii kapitału zmarnowanego. Jeśli zespół projektowy czy lokalny klient zdecyduje, że linia, która może produkować 1,5 jednostek produktów, jest lepsza i wizja ta zostanie zrealizowana, wtedy koszta poniesione na wdrożenie większej linii będą należeć do kategorii kapitału nieefektywnego. To, że przyjęcie większej wydajności linii było być może decyzją właściwą, nie ma znaczenia. Zdefiniowano potrzebę Y i ta została przyjęta do realizacji. Ta potrzeba nie została zrewidowana, a zmiana zatwierdzona.

Przed zagłębieniem się w szczegóły chcemy przedstawić więcej spostrzeżeń dotyczących kapitału zmarnowanego i nieefektywnego. Po pierwsze nikt z góry nie planuje marnowania pieniędzy. W naszym przykładzie zmiana miejsca lokalizacji linii nie nastąpiła dlatego, że ktoś złośliwie nie zgłosił tej potrzeby na początku realizacji projektu, żeby potem móc przerzucić winę za dodatkowe koszta na zespół. Gdyby w Państwa zespole była taka właśni osoba, to należałoby się jej jak najszybciej pozbyć. Po drugie to, co dla jednych może stanowić nieefektywny kapitał, dla innych może być absolutnie koniecznym wydatkiem. 

Zły biznes

Dlaczego redukcja kosztów kapitałowych to zły biznes? Ponieważ największy nacisk kładzie się na kapitał efektywny. Zostanie zrealizowanych mniej rozpoznanych potrzeb firmy. Kapitał efektywny stanowi też największą część wydatków, co z jednej strony nie zaskakuje. Z drugiej jednak, jeśli spojrzymy na to z perspektywy procentowej redukcji kosztów, zazwyczaj kapitał efektywny podlega naciskom znacznie większym niż kapitał zmarnowany czy nieefektywny. Jest to zdecydowane przeciwieństwo tego, co wszyscy uważamy za pożądane.  

Kapitał zmarnowany

Ponieważ stwierdziliśmy, że działania nieefektywne nie są celowe, samo stwierdzenie „powstrzymajmy marnowanie pieniędzy” nie odniesie żadnych skutków. Po pierwsze nikt celowo nie chce ich marnować. Marnotrawstwo wynika z systemowych błędów w naszych procesach biznesowych. W naszym przykładzie było ono wynikiem braku planowania i skutecznej komunikacji w fazie opracowywania projektu. Podczas okresów redukcji kosztów nacisk jest kładziony na to, aby mniej planować, co w konsekwencji może prowadzić do bardziej poważnych problemów.  

Kapitał nieefektywny

Kapitał nieefektywny nie znajduje się w projekcie przez przypadek. Jest tam, ponieważ ktoś tego potrzebuje i wierzy, że jest on naprawdę uzasadniony. Chodzi tutaj nie tyle o marnotrawstwo, co obowiązek zarządu, by nadzorować kapitał który jest zawłaszczany. Dostępne środki kapitałowe są ograniczone. Obowiązkiem powierzonym zarządowi jest maksymalizacja korzyści przy wykorzystywaniu środków finansowych. Mogą istnieć również inne, bardziej zyskowne sposoby wykorzystania tych funduszy. 

Mamy tu do czynienia z bardzo ludzkim problemem. Osoba, która domaga się środków, jest zazwyczaj bliżej samego projektu i szczerze wierzy, że dany wydatek jest konieczny. Ponadto znajduje się na swoim podwórku. Będzie walczyć o to, co uważa za słuszne. 

Skutkiem są naciski wywierane na kapitał efektywny. Czasami wynika to z niemożności zrealizowania założeń projektowych, ale jeszcze częściej, jest to niewykonany projekt i utracone możliwości.  

Droga wyjścia

Kiedy już sformułowaliśmy problem, spójrzmy, co można i należy z nim zrobić.

Ustalenie optymalnego rozwiązania dla realizacji danych potrzeb może zaowocować lepszym i bardziej wydajnym rozwiązaniem. 

Rozważmy raz jeszcze projekt wspomnianej linii produkcyjnej. Jednym ze sposobów zdefiniowania projektu na poziomie technologicznym jest „zainstalowanie dwóch maszyn, model 1234.” Możliwość optymalizacji ogranicza się do dopasowania wykorzystanej powierzchni, parametrów lokalizacji oraz jeszcze kilku drobnych spraw. 

Zdefiniujemy teraz ten projekt trochę inaczej: „Zbudować linię do produkcji X produktów rocznie.” Linia wyposażona w dwa modele 1234 jest dobrym rozwiązaniem. Jednakże linia z jednym modelem ABCD też może być rozwiązaniem. W pierwszym przypadku nie byłaby brana pod uwagę (nie spełniłaby wymogów). W drugim byłaby brana pod uwagę. Jeśli na przykład koszty cyklu życia tego drugiego rozwiązania są niższe, a wszystkie inne wymogi spełnione, otrzymalibyśmy bardziej skuteczne rozwiązanie. 

To wszystko zmierza do kulturowej zmiany podejścia do realizacji projektów. Jest to odejście od postawy „Powiedz mi, czego chcesz, a ja to zbuduję”, a przejście do: „Powiedz mi, czego potrzebujesz, a znajdziemy najlepszy sposób, by to zrealizować”.  

Więcej plusów niż minusów 

Dobra wiadomość: W wykorzystaniu zasobów kapitałowych firmy jesteś tak efektywny, jak to tylko możliwe.

Zła wiadomość: Kiedy przyjdzie kryzys, zostanie tylko kapitał efektywny.

Dobra wiadomość: Wydatki kapitałowe są pod kontrolą, a proces realizacji projektów pozwala w warunkach kryzysowych podejmować racjonalne decyzje, dotyczące tego, co finansować, a czego nie.  

 

Randy Lund ma 35-letnie doświadczenie w zarządzaniu projektami w dużych firmach chemicznych i farmaceutycznych. Jest założycielem firmy Antares EPM Systems, która oferuje systemy do zarządzania projektami oraz usługi konsultingowe działom inżynieryjnym realizującym małe projekty techniczne w zakładach.  Kontakt: rdlund@antaresepm.com

Autor: Randall D. Lund