Aby zmaksymalizować dochodowość w konkurującym ze sobą środowisku gospodarki globalnej, oczekuje się od organizacji, aby konsekwentnie spełniała popyt na produkcję, jednocześnie utrzymując optymalne funkcjonowanie i wykorzystanie swoich zasobów. Jednak maksymalizowanie zasobów i wypełnianie luki pomiędzy wizją strategiczną a planowaniem taktycznym i realizacją działań jest ciągłym wyzwaniem.
Fot.: Fotolia
Często wizja przedsiębiorstwa i wizja strategiczna funkcjonowania jego zasobów są rozważane z perspektywy długoterminowej, podczas gdy planowanie i realizacja działań są widziane, jako część krótkoterminowego procesu ułatwiania działalności firmy. Niestety oddzielenie strategii od planowania i realizacja działań w taki sposób oznacza, że potencjalne zyski z uporządkowywania i zarządzania inicjatywami pomiędzy dyscyplinami funkcjonalnymi (takimi jak BHP, integralność zasobów, operacje, zaopatrzenie, wyłączenia z ruchu, projekty kapitałowe oraz eksploatacja i niezawodność) są albo ignorowane albo nie w pełni wykorzystane.
Wyzwania dla organizacji
Popularne pojęcia, takie jak integracja, często odnoszą się do wielu aplikacji w różnych branżach przemysłu, oznaczając rozwiązanie osiągania optymalnego zarządzania działaniem zasobów firm. Jednak wyzwaniem, któremu organizacje muszą obecnie stawiać czoła jest to, że nie rozumieją one w pełni drogi postępowania, podejścia i zakresu działań, które powinny podjąć, aby osiągnąć właściwy poziom integracji i optymalne wykorzystanie swoich zasobów.
Wiele organizacji posiada różne błędne przekonania na ten temat i stanowi to nieustanne wyzwanie podczas prób wdrażania nowego, lepszego podejścia. Poza wspomnianym błędem oddzielania planowania strategicznego, jako działania długoterminowego, od planowania i realizacji, jako działania krótkoterminowego, innym błędem jest zakładanie, że te wszystkie działania po prostu same się połączą.
Wiele firm przemysłowych uważa, że wiele strategii lub celów korporacyjnych dla różnych obszarów funkcjonalnych uporządkuje się w sposób naturalny lub że jeśli wszystkie główne elementy są na miejscu w organizacji, to procesy same się zintegrują. Inne firmy fałszywie przypuszczają, że jeśli najgorzej działające procesy zostaną poprawione, to będzie to wystarczające do podniesienia ogólnego potencjału funkcjonowania zasobów.
Te błędne przekonania zwykle doprowadzają do tego, że organizacje skupiają całą swoją uwagę na likwidowaniu głównych luk w poszczególnych obszarach funkcjonalnych. Niestety poświęcanie czasu i energii tylko na takie działania nie likwiduje braków, które mogą nadal istnieć pomiędzy wieloma obszarami funkcjonalnymi. Podczas gdy poprawa działania w konkretnym, indywidualnym obszarze zwiększy efektywność zarządzania danym zasobem, nie oznacza to iż jest to działanie wystarczające do ogólnej maksymalizacji działania wszystkich zasobów.
Aby osiągnąć sukces, organizacja musi zintegrować wszystkie elementy, które napędzają optymalne funkcjonowanie i wykorzystanie zasobów. Na szczęście istnieją narzędzia i praktyki, które w tym pomagają.
Model zintegrowanego zarządzania strategicznego
Jednym z takich narzędzi jest model zintegrowanego zarządzania strategicznego (ang. Integrated Strategic Management Model, ISM). Model ten może uczynić proces unifikacji bardziej jasnym i efektywnym. Efektywne i ustrukturyzowane podejście jest sprawą zasadniczą dla strategii dotyczącej zasobów. Plan musi uzasadniać inicjatywy organizacji, aby zapewnić, że długoterminowa strategia i taktyczne wykorzystanie zasobów podczas planowania i realizacji są odpowiednio uporządkowane i wzajemnie się wspierają.
Kierownictwo firm może podjąć pewne kroki w celu wypełnienia luki pomiędzy celami przedsiębiorstwa, a optymalnym działaniem jego zasobów, jak pokazano to na powyższym rysunku.
Każdy krok w modelu ISM powinien być rozważony przy użyciu następujących kryteriów kluczowych:
Krok 1- zdefiniowanie ogólnej strategii organizacyjnej
Strategia długoterminowa musi brać pod uwagę ogólne bezpieczeństwo organizacji oraz wymagania dotyczące jej zasobów: określone przepisami oraz dotyczące produkcji, utrzymania ruchu i modernizacji.
Krok 2 – określenie roli i zakresów odpowiedzialności dla obszarów funkcjonalnych
Role i zakresy odpowiedzialności dla wszystkich obszarów funkcjonalnych powinny być jasno określone i obejmować na nowo zdefiniowane działania związane z bezpieczeństwem, produkcją, planowaniem, odpowiedzialnością, integralnością i utrzymaniem ruchu zasobów.
Krok 3 – stworzenie nowej struktury organizacji
Role poszczególnych osób w odpowiednich obszarach funkcjonalnych muszą być tak przyporządkowane, aby najlepsza praktyka obejmowała kontrolę, zaś nowo wyznaczone działalności były zarządzane efektywnie.
Krok 4 – optymalizacja obszarów funkcjonalnych
Do zidentyfikowania obecnie istniejących luk powinno być zastosowane podejście etapowe, zaś przy projektowaniu i wdrażaniu procesów dla wszystkich różnych obszarów funkcjonalnych (np. BHP, integralność zasobów, operacje, zaopatrzenie, wyłączenia z ruchu, projekty kapitałowe, eksploatacja i niezawodność) powinny być wykorzystane zasady najlepszych praktyk.
Krok 5 – określenie wymagań dotyczących zasobów na podstawie obszarów funkcjonalnych
Muszą być zdefiniowane stopnie realizacji (ang. milestones – kamienie milowe), zakres działań oraz czas wymagany do realizacji wszystkich poszczególnych zadań w każdym obszarze. Powinny także być ustanowione wymagania funkcjonalne dotyczące zasobów na podstawie poziomów działalności.
Krok 6 – Połączenie długoterminowych planów dotyczących obszarów funkcjonalnych, oraz integracja planowania
Harmonogram poziomu 2 (ang. Level 2 – Project Summary Schedule – harmonogram głównych kategorii prac związanych z projektem) wyraźnie określa etapy czasowe realizacji wszystkich celów produkcyjnych wraz z głównymi pracami konserwacyjnymi dla określonego przedziału czasowego. Długoterminowy harmonogram poziomu 2 powinien być tworzony co każde pięć lat. Główne daty dla kamieni milowych oraz wymagania dotyczące zasobów i czasu, powinny być rozdzielane na miesiące dla wszystkich obszarów funkcjonalnych, aby wspierać wszystkie działania związane z produkcją i utrzymaniem ruchu.
Krok 7 – wdrożenie długoterminowego planu zintegrowanego
Do zarządzania działaniami i dostępnymi zasobami przy osiąganiu kolejnych kamieni milowych, powinien być użyty harmonogram długoterminowy. Powinny być zidentyfikowane wszelkie rozbieżności związane z tym planem, dotyczące zarówno działań jak i zasobów, w celu ustalenia planów działań i zmniejszania luk pomiędzy planem długoterminowym, a realizacją produkcji i dostarczaniem uprzednio uzgodnionych środków do konserwacji zasobów.
Krok 8 – zarządzanie zasobami i utrzymywanie ich działania
Wyniki muszą być często monitorowane pod kątem zgodności z planem, aby reagować na wszelkie rozbieżności pomiędzy oczekiwaniami a rzeczywistością. To pomoże w zapewnieniu uzyskania i utrzymania zarówno optymalnego funkcjonowania zasobów, jak i osiągnieciu zakładanych celów finansowych firmy.
Wdrożenie modelu ISM
Strategie, które odnoszą sukcesy same się nie realizują. Aby osiągnąć swoje cele organizacje muszą zwiększyć przejrzystość w swoich wszystkich licznych obszarach funkcjonalnych oraz zintegrować ich procesy. Aby być efektywnymi muszą one zaadoptować bardziej holistyczne, taktyczne i ustrukturyzowane podejście, zorientowane głównie na zintegrowane planowanie tak, aby duże luki zwykle występujące pomiędzy długoterminowymi wizjami strategicznymi a rzeczywistym działaniem, mogły być zminimalizowane.
Przyjęcie ustrukturyzowanego podejścia, takiego jak model ISM pozwala organizacjom na zaangażowanie wszystkich procesów obszarów funkcjonalnych i eliminację silosów informacyjnych, które istnieją pomiędzy działami tych organizacji. Ponadto umożliwia to firmom wykorzystanie synergii w granicach różnych obszarów funkcjonalnych oraz opracowanie i wdrożenie takich strategii, które będą reprezentowały bardziej dochodowe i optymalne długoterminowe działanie zasobów firmy.
Wdrożenie modelu ISM zapewni, że “suma składników będzie większa od całości” oraz zostanie osiągnięta realna stabilność przedsiębiorstwa.
Autor: Matthew Popovacki jest kierownikiem wyższego szczebla w firmie T.A. Cook.
